増田寛也

今日は、このような機会を頂戴いたしまして、大変ありがとうございます。 　御指名をいただきました増田でございますが、いただきましたお題が、地方公共団体の持続可能性についてということでお題をいただきました。 　持続可能性については、例えば財政面のことも気になる部分もございますが、現在、地方制度調査会で、ちょうど一月の十九日ですか、諮問がございまして、いわゆる人口減少で自治体の職員の確保自身が大変今厳しくなってきているということで、国、そして都道府県、市町村の役割分担も含めて議論するようにということで、ちょうど議論が始まったところでございますので、今日はそうした国、そして県、市町村の役割分担の変更も含めて、こういった職員の確保、人手不

ありがとうございます。 　お話のとおり、今、こういう人手不足ですとか、いわゆる人口減少に起因するような問題のそのマイナス面がもう各分野にいっぱい出てきておりまして、それぞれに対して役所であり自治体が懸命な対応をしておりますけれども、そういうそれぞれの政策を、今委員がおっしゃったように、全てをリンケージさせていくことが大事ではないかと、そこをどうつないでいくのかと、そして地域ごとに優先度を決めていくのかということが大事ではないかと思います。 　だから、そういう意味では、私は別のところで司令塔というふうに書かせていただきましたが、国は今、今の政府見ていますと、人口戦略本部というのを昨年十一月におつくりになったようですが、中身をどうさ

ありがとうございます。 　私、今、三層構造に御指摘のとおりなっているんですが、これから人口減少がうんと進んでいったときに、例えば、これ一つの例ですけれども、村でもう二百人切っている村も一方であり、市でも、北海道で、固有名詞出しませんが、多分二千何人かぐらいの市もある中で、都道府県それから市町村と地方の中を二つに分けることがどれほどもつのかというのは率直に私も一方で考えることがございます。 　もう一方で、今人口の移動を見ていますと、もちろん東京に集中していますが、大都市の横浜ですとか、やっぱり大都市、それから県の中でも県庁所在市にかなり人が動くような傾向もあって、そこを二層構造というのはやっぱりちょっといかがかなと一方で思って、や

基礎自治体の事務負担の軽減、これはもう絶対必要で、建前上は、きれい事と言われるかもしれませんが、やっぱり建前上は、住民にいかに接してそこの思いを酌み取るかというのは恐らく市町村の一番大事なところなので、それに割く時間が今本当に削られているというのが実態でありますので、そうすると、当面、先ほどお話ございましたが、いわゆる定型的な仕事だとかいうのをそもそも市町村の方にするのは、本来は総務省チェックしているはずなんですが、そういうことがいまだにどんどんどんどん増えてきているとすれば、やはり定型的なものについてはもうどんどんどんどん、ＡＩ等もいいですから、もうどんどん駆使して事務量を減らしていくということと、もちろん、そういう話をどんどん国

ありがとうございます。 　今お話がございましたように、よく批判として、市町村で人口の奪い合いをしているんじゃないかという批判があるんですが、私がもし市町村長だったら、もう真っ先に先頭に立って一生懸命、地域のやっぱりどうしても人口を増やすと、そのことによって地方税もいっぱい納めていただいて、いい行政に。 　ですから、私自身も、消滅自治体のあれ出したとき、やや数字に偏り過ぎていた最初の印象があるかもしれないんですが、国はやっぱりトータルで日本全体のことを見るんで、それは当然、市町村で人口の奪い合いに国の立場で見えるかもしれませんが、国はやはりもっと、そういうことを批判するよりは、国でしかできないことにもっと注力。 　この問題は、や

ありがとうございます。 　実は、地域事情が随分いろいろ違う部分もあると思いますが、一般的に言うと、やはり市町村の広域連携によって様々な課題を解決するというのは、具体例としても広域化ということございましたが、それは一つのやり方だろうと思います。 　そのときに、独立行政体の市町村が複数集まる、数が多ければ多いほど、なかなかやっぱり、いろいろな考え方や事情が変わってくるので、そこはある程度時間掛けながらやっていく必要があると思いますが、私が見聞きした中で、あっ、ここはなかなか頑張ってうまくやっているなというのは、やっぱりその中でいつか、今御指摘のとおり、中心となるような、少し体力がその中でも大きなところがかなり周辺にやはり譲るような形

ありがとうございます。 　行政サービスの中でも、非常に多様なものがございますので、本当に行政のど真ん中のばりばりの人間でないとなかなかこなせない分野と、今少しございましたが、例えば、観光の皆さん方が来られて地域の魅力をいろいろとその人たちにお伝えするのは、それは何も行政の人じゃなくて、今はもうどの地域も、例えば学校の先生上がりで地域の事情に詳しい方にいろいろとそういう役割を担っていただいて、一方で、そういう高齢の方であるけれども、社会の本当に枢要な担い手としてのある種誇りとか満足感を持っていただくような、いわゆる職場としての居場所のようなものにそういうものをしていくと。地域の見守り活動も同じような効能があると思います。 　やはり

ありがとうございます。 　国も、それから都道府県も市町村も、例えばトンネル、橋梁の点検業務だとか、それから北国の方はこの間まで除雪で大変苦しんでおりましたが、そういうこと、規模感は違うんですが、仕事の内容としては共通している部分がございます。大規模なものに特有の部分もございますけれども。 　したがって、これからの対応のときに、従来は、ともすれば、国の直轄道路は国であり、現場の国道事務所がやり、それから都道府県の場合には都道府県の出先の土木事務所の職員が民間の業者と契約してやるとかですね、ぶつ切りになっていたところを、貴重な土木職を、したがって、身分をどうするかの問題はこれから調整しなくちゃいけないと思うんですが、多分、そういう土

分かりました。簡潔に。 　特に災害の場合には、やっぱり原則はプッシュ型で国の方からいろいろやっていかないと駄目だと思うんですが、そのときに自治体の思いを飛び越して見当外れなことになってはいけないので、時間もったいないですから。そういう意味で、常に相談窓口的なところを設けて対応していくということが重要だと思いますし、そこでどうしてもやっぱり自治体、市町村が遠慮するとか、上から目線で県あるいは国がいろいろ対応するということであればそもそもが崩れてしまいますので、そこで本当にお互い胸襟開いて話し合うことが理想で、今ちょうどそういう議論が出てきていますので、是非そういうお互いの持ち寄っていろいろやっていく精神でこの苦境を、特に災害などの場

ありがとうございます。 　県の役割なんですが、従来的な県の役割というのは御承知のとおり市町村を補完するというのが非常に大きな役割なんですけれども、ただ、市町村と県の財政規模ってやっぱり相当違っているので、国から県を通じて市町村の方に補助金などが流れる場合が多いんですね。ともすると、やはり、何というんですかね、市町村の方からしょっちゅうお叱りいただくんですが、上から目線的に県が振る舞うと。もうその県、挟まぬでくれというのがあちこちで出てくるぐらいの、実態、そういうことがあちこちで聞こえてきているわけです。 　これからはもうそういうことすら言えないぐらいに両方とも大変な状況になってくるということがあるので、一方で、私は、特に小規模、

ありがとうございます。 　非常に大きな議論につながることになるかもしれませんけれども、今、自治体の方が、いろんな実際の業務というのは自治体が、市町村が特に中心になって、社会保障の分野なんかはほとんどそこが提供していると、年金以外はですね。ところが、財源で見ていくと、よく四対六と六対四で逆転現象で、そこを補っているのが地方交付税ということになっているんですね。 　ですから、今まではそういうことで何とか回してきたので、すぐに例えば政策的に国が大きなことをやろうとすると、どうしても自治体財政に穴が空くということで、これは自治体が住民を人質に取って何かやらないというわけには絶対いきませんので、したがって、そこは丁寧にやっぱりどうしても考

お答えを申し上げます。 　今委員から御指摘いただきましたように、かんぽ生命の不適正募集問題から始まりまして、カレンダーなど様々な不祥事案が発覚をしておりまして、こうしたことを私としても大変重く受け止めているところでございます。 　こうしたことを起こさないように、業務改善計画というものを作りまして、その中で、根本原因に対処していくということで、グループで今、取組を進めております。総務省の方にもこうした業務改善計画の内容について御相談をしつつ、さらに、足らざるところはまたきちんと補って、取組を進めているところでございます。 　今委員がお話しになったビジネス等々の会議というのは、実は、恐らくおっしゃっているものは私どもは出席をしてお

日本郵政の増田でございます。 　今回の不祥事を発生させてしまった要因の一つ、ただいま各社の社長からもお話ありましたが、お客様本位の企業風土、組織風土が徹底していないと、そして、そこでは会社の都合、個人の利益が優先されてしまったことによるものと、このように認識をいたしております。 　日本郵政グループの経営理念、これは以前の経営陣の下で作られた経営理念というものがございまして、その中では、お客様本位のサービスを提供し、地域のお客様の生活を支援し、お客様と社員の幸せを目指しますと、このように定められております。この精神がグループ社員全体に理解、浸透できていなかったということを今回また深く反省をいたしまして、日本郵政グループで働く全ての

この日本郵政グループには、組織間の連携不足、そして上意下達の文化と、こういったものがこれまで存在していたと、このように認識をいたしております。 　ただいま各社の社長から申し上げましたような取組に加えまして、私どもでも、持ち株の方でも現場の社員の声に広く耳を傾け、経営に生かしていく必要があると考えて、本年七月に日本郵政グループとしての社長直通御意見箱というものを設置をいたしたところでございます。ここには、持ち株の社員のみならず郵便やゆうちょ、かんぽ、それぞれのグループ関係の社員が誰でも直接意見を寄せられることができるような仕組みにいたしました。既に三千件を超える意見がここに寄せられているといった状況がございます。 　今そうした寄せ

改めて申し上げますが、風土改革、組織風土改革に向けてやらなければいけないことは何でも行うと、内部の力に加えて外部の力もお借りしながらも何でも行うと、このような覚悟でしっかりと臨んでいきたいと、このように思います。

ただいま委員御指摘のとおり、今回の中期経営計画の基本的な考え方の中で、リスク・アペタイト・フレームワークの導入に取り組むと、このような記述をしたところでございます。 　このリスク・アペタイト・フレームワークとは、企業が事業戦略遂行のために取るリスク水準をあらかじめ定めて、そして、これをモニタリングする経営管理の枠組みでございますが、ゆうちょ銀行では既に導入しておりますし、かんぽ生命保険においても同様の考え方でありますが、ＥＲＭと、これは生保各社もこういったＥＲＭという形で同様の仕組みを導入している、かんぽの方でもこういったものを導入しているところでございます。 　こうしたフレームワークの導入を今考えているところでございますが、委

今委員御指摘いただきました、グループ間での横串機能という御指摘ございました。こうした横串機能の発揮が大変重要だと、こういうふうに思っております。 　一つは、そのためにも、グループ組織内の風通しを良くするために人事交流を更に促進をしていきたいと。本社、支社、フロントラインといういわゆる縦の系列、それからグループ各社間、横の系列、そしてグループの外との人事交流等も進めて更にお互いの共通認識を醸成をしていくといったようなことが必要かと思いますし、また、もう一つ具体的に申し上げておきますと、今グループ間で様々なリスクを共有する、危機を察知するという意味では、グループ各社の社長を含めた経営陣が出席をするグループ運営会議、これは必ず最低週一回

今社員数が一番多いところが日本郵便でございまして、今社長の衣川の方から御答弁申し上げました。グループ全体としても、ゆうちょ、かんぽも含めて、やはり必要な正社員数の確保というのは大変重要なことでございます。 　したがいまして、今、衣川の方からも御答弁を申し上げましたが、新規採用だけではなくて、正社員の内部的に登用を図っていくということも大変重要でございますし、また必要に応じて中途採用という、こういう方策も取りながら必要な正社員数の確保に努めてまいりたいと、このように考えます。

この同一労働同一賃金、こういう観点、委員御指摘のとおり大変重要な点でございまして、経営状況にも留意しながら労働組合との交渉を通じて期間雇用社員の処遇改善に努めてまいりたいと、このように思います。 　そして、今、衣川の方からも御答弁した内容になりますが、先般の最高裁判決、ここにおきまして一部労働条件の差異が不合理であると、こういう判決内容、出されたわけでございますので、会社としても、こうした問題の重要性に鑑みて、やはり判決内容を踏まえて速やかに労使交渉を進める、そして必要な制度改正に適切に取り組んでまいりたいと、このように思います。

今の委員の御指摘も十分踏まえつつ、また経営状況も見ながらきちんと労使交渉に臨みたいと、このように考えます。