今の問題、私ども大変難しい問題だというふうに心得ております。先生の御質問の中にございましたように、かつては全日空、東亜が日本航空の賃金の問題を目指して努力されたというようなのがありまして、最近私が社長になった後も、例えば賃上げの問題でも、日本航空が賃上げするとそれに〇・一とか〇・二積むというと労使関係は他社の方はそれでうまくいくというような状態が過去に続いていたというのは事実だと思うんです。そこで先頭を切るといいますか、日本航空ではストも起こるというようなことも、これは表面的といいますか、そういうことがあったわけです。 ところが、今、先生御指摘のとおり、昨今になりますと、特定のモデルを比べてみると航空局長の方で御説明あったような
まず今の技術部長の御説明のように、メーカーから相当情報が入ってまいります。それから、もちろん御当局の方からも入ってまいりますし、それから、私どもの支店を通じまして、その事故の詳細についていろいろ情報を集めます。そういった情報を私どもとしては各部に流すわけでございます。流すチャンネルといたしましては、例えば私どもでやっておりますのは、社内の安全の広報紙の「フライト・セーフティー」紙というようなのもございまして、これは運航に携わる者は事細かく読んでいるものでございます。それから「オペレーション・エンジニアリング・インフォメーション」というようなのもありますし、いろいろな部局でそれぞれの必要に応じてそういったものを解析して、こういった事故
前回私の答弁で今、先生のおっしゃるような印象をお与えしたようでございますけれども、私どもとボーイングとの関係は、どっちがその最終的な責任を持つかというようなことをいつまで争っておりましてもこの御被災者はもう被害を受けられていることはもう明白なことでございますので、したがってボーイングと私どもを代表して日本航空が補償の責任に当たる、こういう方針をまず出したわけです。それで、この前保険会社のお話を申し上げましたのは、それぞれの、ボーイングはボーイングで保険会社に保険を掛けております、私どもも掛けておるわけです。そうすると、どっちが損害を払うかということが未確定な中で保険会社間でおれのところはこれくらいかなというような話をされていると、こ
改善策全般にわたりますと相当長くなるんで、今のボーイング部というところを代表的に御説明をさしていただきたいと思うんですが、おっしゃるように、ボーイングはもう絶対間違いないということだと今度の事件は起こらなかったという意味からは、やっぱりボーイングといえどもいろんな過ちがあるんだという前提でやらなければいけないというんで、米州ボーイングの会社の中に私どもの品質保証部というチームを派遣しているわけです。ボーイングからしてみれば、何でおれのところのことを信用しないんだというような反感が当初あったそうでございますが、私どもの技術担当の者が、製造過程においてもいろいろこういう点をこうじゃないかとか、この点はどうだというようなことを関与いたしま
いろいろ事故がございますので、事故と事故後の対策について申し上げますと、ニューデリー事故、四十七年六月でございますが、この原因は、滑走路を視認すること、あらゆる計器指示の確認等、所定の手順が無視されたというような事件でございますが、その対策といたしましては、規定類に定められた手順、基本操作の厳守について徹底を図りました。全社的には、総合安全本部会を設置して、安全推進活動の強化を図ったわけでございます。 それから四十七年、同じ年でございますが、モスクワ事故がございました。飛行中誤ってスポイラーを出したか、エンジンの防水装置のスイッチの入れ忘れによる凍結に起因し、臨界迎角以上となって失速した事故でございます。運航乗員の採用及び訓練の
はい。
二人乗りのダッシュ４００を購入するかどうかということは、この前、この席でも申し上げましたとおり、乗員だけでつくっております乗員編成会議というところで三人も可、二人も可と、こういう両論併記の答申を八月七日にいただきました。 現在、私ども経営としてこの両方の意見を十分検討して、どういうふうに考えたらいいんだということを結論を出さなきゃならない立場にあるわけです。で、導入の結論を出しますとボーイングにダッシュ価を発注をいたしまして、幾ら発注しましても六十三年度中には入らないわけでございます。 したがって、導入までの間に組合とその問題についてよく話をして導入後の諸方策を考えなきゃいけない。また導入を決定しましたら、それの乗員の必要数
現在、私どもお示ししている五カ年計画のこの諸指標のうち一番変わってまいりますのは、運航維持能力の点だと思います。後の路便計画というところは、一応そこに７４７型機というものが入っておりますから、それがダッシュ４００であるか今使っております国際線の航空機であるかどうかというのはさほど差はございません。したがって、需要に供給がどう追いつくように努力すべきかというような路便計画そのものは、それほど基本的な変更というのはないと思います。 そこで、かなり抽象的な文言になっております。運航乗務員の応需能力とか、あるいは収支計画において、やはり費用の点が若干変わってくるというようなことがありますけれども、恐らく収入面においてもそれは増加というこ
今の国内線のところで、私どもは確かに広島、松山、函館というようなこと、ここには入っているわけでございます。その点はこれが認可されるという確実な見通しはない、ただ、私どもは希望として載っけているわけです。計画というのは、やはり希望というものを入れながら計画を立てざるを得ないものだと私は思うんで、これが運輸省から認可されなければ、その分機材をほかに回すような努力をまたしながら計画を改定するということでございます。 ただ、じゃこの松山、広島、函館が入らなかったときには収支計画が全然狂うのかといいますと、収入は減りますけれども経費も減ってくるわけですね、この点については。ここが物すごくもうかった場合には、収入の点はそれじゃ君、百億見込ん
労使関係の信頼関係の確立というのは経営の最大の課題であると心得ておりまして、今、先生のおっしゃるように、組合の諸君の理解と協力を得る努力を最大限尽くしてまいります。
一般の私企業になるわけでございますが、国民の一人として国会並びに政府の御判断におまちをいたします。
労使の問題についていろいろの角度から先生から御質問があったわけでございますが、私ども経営を預からしていただいてから五つの大きな目標といいますか、を掲げたわけでございますが、その一番が絶対安全、二番目が労使関係の安定、三番目が国際競争力の強化、四番目が公正な人事、組織、それから五番目が被災者の補償の万全と、順序に若干違いがあるかもしれませんが、この五つの目標を掲げているわけでございます。 これは申し上げるまでもなく、日本航空は労使の問題が最大の問題であるという認識はどなたもお持ちでありますし、私どもは経営を預からしていただいたときからその点は頭を離れない問題でございます。特に、経営の安定のためには労使の安定が不可欠である、労使の安
この時期、中期計画をなぜつくったかというようなことから御説明をさせていただくのがいいかと思うわけでございますけれども、まずは、私どもを取り巻く環境といたしまして、新しい航空政策が展開されてきた。私ども国内には入れるけれども、国際線の日本の航空会社としては複数社制が出てくるというようなこと、それからもう一つは民営化というような、これは我が社三十五年たって初めて完全民営化ということを迎えるわけでございますので、それらを総合いたしまして、私どもが今後言ってみればひとり立ちをしていく上でどういうようなビジョンを持って経営に当たるのかというようなことを、中は社員、外は株主様に対してどういうふうな御説明をしていったらいいだろうかという観点から、
六十一年度の経営の成績あるいは実感というようなのをベースに今後見通すわけでございますけれども、何といっても六十年から六十一年度にかけて一番の変動要素といいますか、私どもの経営に大きなインパクトを与えておりますのは為替の問題と原油の値段の問題であるわけでございます。 この為替の問題というのが私どもの収支そのものにインパクトを直接的にはそれほど与えてはいないんですけれども、ただ、間接的にはお客様の動向というのが為替の問題によって非常に左右される、これは国際線において左右されるのみならず、国内の今度諸経済に与える影響という意味では国内線の成績も大きな影響が与えられる。 それから原油問題は、これも六十一年度だけで七百億ぐらいの、私ど
今の民営化の話と、それから経営の取り巻く環境が非常に変動要因が多いということとの関連でございますけれども、私どもといたしましては、こういった私どもを取り巻く環境というのは、これは民営化とか特殊法人に関係なく存在する話だろうと思うんです。そういった中で民営化をするのがいいのかどうかというのは別の視点、つまり民間活力の活用といいますか、そういった視点から特殊法人という問題を議論されていく、あるいは競争条件を均等化するという観点から航空政策上民営化をすると、こういうお考えがあるわけでございまして、私ども自身としてやはりそういった周りの方々の御意見というものは、それなりに意味があるというふうに受けとめておりますし、私ども自体でも民営化という
まずお手元にあります中期計画の一番目の「路線便数・機材計画」の中の路線便数計画というところに「需要想定と生産規模」こういうのが一ページ目だと思いますが、あるわけでございますが、この中で国際旅客、国内旅客の伸びというものが出ております。需要の伸びでございますので、日本人の伸びが六・四％、外人の伸びが五・八％で国際旅客の需要の伸びが六・一％、それから国内旅客の旧幹線の伸びが五・二％というようなことが出ていると思います。これが私どもの需要の前提でございます。 それに対して私どもの方の供給というものが出ているわけでございますけれども、この供給を決めますのにはこの需要の伸びと、それから国際線の場合には外国の企業がどういうような供給計画を持
三・一％でございます。これはやはり私どもの計画をつくる場合に、六十年の事故というものの影響が非常に大きくあった。これをどう評価するかということがあるわけでございまして、この評価を頭に入れて、私どもとしては五・二％というような数字をつくらしていただいているわけでございます。 なお、こういった需要の予測を単に従来の数字からだけでつくったわけでございませんで、それぞれの需要につきましては基本的な説明変数、若干技術的になりますけれども、そういったものをそれぞれいろいろ用いておりまして、例えて一例を申し上げますと、日本人の観光需要は個人の消費の伸びというようなもの、あるいは業務渡航というのがございますね。私どもとして、個人で買っていただく
今の数字は五十六年から六十一年の五年間でございます。
私どもの数字を見ても五十六年から六十一年が三・一％ということでございますので、計画値が五・二というのはおかしいじゃないかと、こういう御議論になろうかと思うわけでございますが、御承知のとおり、六十年の八月十二日以前というのは大変大きな伸びだったわけでございますが、事故が起きまして、大変大きな落ち込みをしたわけでございます。この落ち込みというのは、従来の経験から言うと三年ぐらいかかるかなと言われていたわけでございますけれども、私ども、現在の経営をやっておりますと、六十一年の暮れから大変大きな伸びを国内線ではやっておりまして、案外といいますか、国内線の航空に需要の戻りぐあいというのは予想以上に私どもに有利に戻っていただいているというのが現
国際貨物は、今のような例で申し上げますと、中期計画の想定の伸びは、このように七・五％でございますが、五十六年から六十一年度の実績は一一・六％でございます。この数字を見る限りは逆に少し小さいじゃないかと、こういうことだと思いますけれども、これも最近の円高になりまして国際貨物というものについてかなりな変質が行われる。私どもの実感から申しましても貨物が、輸出、輸入の構造がかなり変わってまいりまして、東南アジア発米国向けというような荷物はかなり多くなっている。国内のは、言ってみれば産業の空洞化というようなことが実感としてかなりありますので、減っておるわけでございまして、逆に円高で輸入の貨物はふえてきている、そういうようなことが起こっているわ
