木下敏之

神野先生からの御質問でいいんですね。

正直言って私の場合には、国から来る金は、霞が関にいた経験からいうと、どんどんどんどん何だかんだ理由を付けては地方に回していくだろうと踏んでおりました。 　それで、国の金が減らされてもぎりぎり佐賀市民が生きていけるように、ともかく行政改革をやって早めに金をつくって産業を興すという方式を取っておりまして、全く先生のおっしゃるのと同感で、厳しくするんだったら破綻した自治体の最低限のラインの財政を保障してもらわないといけない、全くおっしゃるとおりなんですが、現実には霞が関の役人はやっぱりそうしないですね、私が農林省にいた経験から考えるとですね。 　いろいろ理由は付けますけれども、結局、財源は県が面倒を見なさいよとか、地方で自分で頑張りな

私のやった人事は短期決戦型の人事なんですね。長くても十二年、それで最初に四月一日の人事を止めて、だれが人事権があるかを見せ付けるというスタイルだったんですが、当時は大部分の自治体が人事評価をやっていなかったんですね、法律違反なんですけれども。 　それでやったことは、ともかく三年間掛けて評価の練習をしました。どういう観点で評価するのか。ただ、これが難しくて、役所の場合、売上げ何億円とか何千万円というのが目標で立たないので、この設定は苦労しました。いろんなコンサルタントが言うやつの中から話し合って決めたんですけれども、自分で目標を決めて達成度がどうとか、それが正しかったかどうかは今もよく分からないですね、正直申し上げて。 　逆に、私

正直に申し上げると、私はここのところは余り自信がございません。というのは、公共の定義を考えるときに思っていたのは、非常におぼろげなことしか考えておりませんでして、要は外部不経済をどう調整するかということと社会の基盤を整備するということぐらいでした。あとは、市役所の懐具合を見ながら、住民のニーズを見て、で判断をするということをやっておりまして、公共とは何かということを余り意識をしてやっていたことは全然ないですね。 　それから、数値化についても正直に言ってよく分かりません。今、地域を回れば回るほど地域の事情が全然違っていて、例えば佐賀の方に経済格差って感じたことがあるかと正直に聞くと、実はよう分からぬと言うんですね、東京に行ったことも