ただいま議題となっております日本放送協会の平成二十一年度、平成二十二年度及び平成二十三年度財務諸表等の概要につきまして御説明申し上げます。 初めに、平成二十一年度につきまして御説明申し上げます。 貸借対照表における一般勘定の当年度末の資産総額は八千五百三十三億円、一方、これに対する負債総額は二千九百四億円、また、純資産総額は五千六百二十九億円でございます。 続いて、損益計算書における一般勘定の経常事業収入は六千六百五十五億円、経常事業支出は六千四百六十二億円でございます。 以上の結果、経常事業収支差金は百九十三億円となり、これに経常事業外収支及び特別収支を加えまたは差し引いた当期事業収支差金は百二十四億円となりました
お答えいたします。 ＮＨＫでは、放送法に基づきまして、さまざまな意見を多角的に紹介していくということが求められております。その際、公平公正、不偏不党という立場から、そういう観点で報道をいたしております。 お話の特定秘密保護法案につきましても、法案の具体的内容、政府や各党の主張、それから国会での審議や修正協議の状況、それに、法案に対する賛成、反対も含めて、さまざまな意見を多角的に紹介しているところでございます。
お答えいたします。 一言で言いますと、全力を尽くした、こういうことであります。 ＮＨＫは、危機管理組織としては大変すぐれたものだ、国際的にも大変すぐれたものだというふうに感じております。当時、東北地域に六百人を超すカメラマンとかディレクター、アナウンサー、技術者を含めて投入いたしました。それが機動的にできたということと、本当に連日連夜、夜を徹しておにぎり一つで頑張ったということがあります。 そういうような状況を世界にお知らせしたりいろいろしましたら、世界でも大変このことを評価していただきまして、国際エミー賞とか英国王立テレビの賞をいただくとか、あるいはその状況を、こういうことで頑張ったというお話をしましたら、世界各国の放
お答えいたします。 組織の運営には、今お話しのとおり、意識というか、意思の疎通とか情報交換というのは極めて重要です。そういうために、やはり、まず役員間の議論、これを大変濃密にやっております。 これは、例えばランチミーティングを使うとか、あるいは水曜日の朝は必ずそういう打ち合わせの場を設けるとか、そういう形をして濃密にやっておりまして、しかも、その場では、それぞれのセクションがあるんですけれども、セクションを超えて議論をする。そういうことによって、あちらのセクションではこういう問題があるということを認識しますので、認識すると、そのことをお互いに共有して、解決にどうしたらいいかというようなことに発展いたします。 それと、役員
お答えいたします。 ＮＨＫの主張は、一審では認められていたわけですが、二審で一部認められないということになっております。現在、判決内容を精査しているところでありまして、今後の対応については、その結果を踏まえて判断してまいりたいと考えています。
お答えいたします。 その前に、先ほど、放送関係のことで、「ＪＡＰＡＮデビュー」あるいはその前の放送についてちょっとお話がありましたけれども、私が就任する前の話でありますけれども、やはり放送そのものが、先ほどお話にありましたように、放送法に基づいてきちんとした番組を提供していくということは非常に重要なことであります。 したがって、今の経営計画の基本も、放送法の原点に立つ、原点立脚、こういうことにいたしておりまして、そのことを、企業でいえば経営理念ですね、理念としてＮＨＫの中にきちっと浸透させる、こういうことでやっております。これは私だけでなくて、みんなでやっていこう、こういうことであります。 個人がそういう理念に立つという
お答えいたします。 ＮＨＫは、一時、不祥事で、大変な困難な状況を迎えました。あのときに受信料が減少するという状況が出まして、役員以下ほとんどの職員が、管理者も含めてそのことを大変痛感し、直接、視聴者の皆さんのところに伺ったということが過去にあります。 そのときの経験は、ＮＨＫの中のコンプライアンスとかそういうものに大変大きな影響を与えています。これは私はいい方に与えたというふうに思います。前任の福地会長は、コンプライアンスの確立ということに大変努力されました。その実績といいますか仕組みも含めまして、それが中で、私が就任したときに感じられました。 したがって、それを引き継いで、格別、私は、このコンプライアンス問題について厳
管理職の見直し前の基本年俸は一千十五万から一千五百八十六万、こういうことでございます。これから約一〇％を下げていく、こういう作業をしております。
管理職の基本年俸ということでございます。
お答えいたします。 経営安定のための剰余金というか積み立ての方は、先ほど言いましたように、収入規模の一割ぐらいというのが大体の、各国の例を見てもそういうふうなことになっております。 それから、建設積立金ですけれども、これはまさにＮＨＫのセンター、これは、この間の地震のときには私はあそこにいましたけれども、相当揺れましたけれども、何とかしのぎました。ただ、部分的に壊れております。そういうことから考えると、あそこをきちんと強いものにしておくという必要があります。したがって、それをやる。 しかし、ではどれぐらいの規模か。これは具体的な計画をつくりませんと出ません。しかし、民放の社屋なんかを見ますと、一千億とか二千億とかというよ
値下げの関係で少しお話をさせていただきます。 前の福地会長の時代に、値下げについてそのお約束をいたしております。これは、その当時の状況から見て、そういう判断をされたということでございます。それを受けて、私の時代に、実際に値下げをするという具体的な行動を求められるということでありました。 そうしますと、私の判断する時点において、その間の情勢というのはどういうふうに変化をしたのか、それを踏まえてきちっと経営判断をするというのが、私に求められている経営者としての善良なる管理者の注意義務、こういうことになります。 したがって、何を考えたかということになりますと、一つは、福地さんの時代には、受信料の免除というのが年間に大体四万件し
今の部分を一生懸命努力して、今五百八という話がありましたけれども、三年間で、一番最初の年度は半年の分でいくしかありませんから、全部回収するということはなかなか難しいと思います。できる限りそれを努力していくということと同時に、先ほど申し上げましたように、センターの建てかえというのは、これは公共放送の維持ということで、視聴者の皆さんの放送をずっと担保するというためにも私たちが責任を持ってやっていかなきゃいけないことです。だから、そちらの方に、努力した分をそういう形で蓄積していくということを並行してやっていく、こういうことであります。
これは計画をつくるときの私の考えですけれども、本当は、センターの建てかえというのは、そういう意味では必要なことだったんです。しかし、値下げということを最優先するために、それをそのときはその中に入れないで、そして計画をつくる、こういうことです。 四百四十億を十年足したら四千四百億です。ですから、値下げ分というのはものすごく大きかったということであります。
契約率を計算上、上げるということで計算をするというのは、実際の、現実の営業の、受信料の収入の、今やっていることからいくと、なかなか難しいことだと思います。 といいますのは、営業の収入を上げるために面接をして、それを契約までに結びつけるという作業は物すごく時間を要します。 相手の方がその時間にいるかいないかということもありますし、お昼はいなければ夕方にお邪魔するとか、それから、例えば大きなマンション、ロックマンションなんかですと、まず入れません。やっとつながって、どこかのお宅に伺う。本来なら、マンションをぐるぐる回れば物すごく効率が上がるんですが、それは許されません。一回戻ります。それからまたもう一回お願いするというようなこと
お答えします。 契約率というのは上がっています。したがって、実績は上がりつつあるんです。ただ、それを一挙に上げるということが難しい、こういうふうに申し上げているところであります。 それから、先ほど図がありましたけれども、やはり福地会長時代の判断、それから私の時代の判断、私の判断というのは、福地さんのときにつくった経営計画の中に、そういう状況を加味しなさいと書いてあるんですね。私は、そのときの経営者として最善の判断をしなければならない義務があるんですよ。したがって、生活扶助世帯の免除というのがふえていますから、ふえているという部分はそこに投影しないといけない、そういうことですね。だから、そういうことで義務を果たしたということで
お答えします。 その問題については、私の時代に、私の判断でそのように適正に決めたということであります。そして、それを実行したということであります。それから、そのリカバーを今しているということであります。そして、努力の部分についてはセンターの建てかえに投入する、こういうことで努力をしているということであります。
お答えいたします。 難聴解消ということで、ラジオの機能を活用する、ＦＭ波を使ったラジオとか、そういうことについては、先ほどのお話のように、いろいろなところから要望とかがございました。 今まで個別に、離島とかそういうようなところも含めて、総務省といろいろ打ち合わせをしながら実態的な対応をしてまいったところでございますけれども、今回、先ほど大臣の方からお話がありましたように、総務省の方で、放送ネットワークの強靱化に向けた制度整備ということで、ＦＭ波を使ったＡＭラジオの難聴解消というのが可能になりました。 したがいまして、これを受けて、ＮＨＫでは、これまでの受信相談あるいはラジオ中継局の補完的な設置に加えまして、この新しい制度
お答えいたします。 私は途中で引き継いでいますけれども、現在は三カ年計画が発しておりますが、その前の計画をつくる中で、この計画をやっていけばそういうことができるのではないか、こういうようなお話があり、私が引き継いだのは前の計画の三年目ですけれども、そのときにはもう既に収入が、リーマン・ショックとかそういうことでその計画どおりにはなっていない。 それからまた、前の計画をつくったときに、二十四年度、二十五年度というのを想定したものがありますが、それと現在の収入と比べると、二十四年度で大体三百五十億程度、それから、二十五年度でいうと五百億程度、当時想定した収入と乖離がある、違っている、こういう現状がありまして、それを踏まえてこの還
私がブランド力という言葉で言っておりますのは、ＮＨＫの競争業界というのはマスコミ業界であります。マスコミ業界との間で、どちらがいい放送を出すか、番組を出すか、あるいは質のいいものを出すかということを努力しております。 そういう中で、まず、そういう人を採用するという必要がございます。人を採用する際に、応募する方のメルクマールというのは、やはり、その企業で何ができるか、自分のそういう思いをどういうふうに果たせるかとか、あるいは、報酬、処遇、そういうものが一つのメルクマールになると思います。もちろん、所在する場所とかそういうこともあると思いますが。 私は、ＮＨＫはマスコミの中でいい人材を確保して、公共放送の使命をきちっと果たしてい
お答えいたします。 給与制度の改革というのを全体的にやりました。 これについては、実際にＮＨＫの仕事を俯瞰しておりますと、やはり、年功序列とか年齢給とか経験年数とか、そういうものの比重が非常に大きいという要素がございます。それについては、やはり、努力する人がきちっと評価される、こういうふうにした方がいいのではないかということと、非常に制度が複雑でした。したがいまして、そういう制度を単純化して、わかりやすくして、そして、職員には評価についてもきちっと示していく、こういうふうにしたいということで、全体の制度改革を行いました。 それから、同時に、賃金カーブの形を、評価を含めた形で順番に上がっていけるような形のカーブに変える、そ
