先生、御指摘のとおりだと思います。 日本がこれだけの膨大な医療費が国民負担としてなっておりますが、現場の病院を見ますと、私も社会保障関係の仕事を長くやってまいりましたが、お医者さんは朝早くから夜遅くまで、看護婦さんもそういう勤務をなされている、しかしながら、経営そのものがうまくいかない、そういう病院が非常に多うございます。 私どもは、これまでも幾つかの病院を再生してまいりました。そういう意味におきまして、ノウハウを持っております。信用力もあります。三菱商事もこの分野においては大変良心的な行動を起こしているということで、私どものこういうストラクチャーを組む能力等々、また三菱商事において、病院経営のノウハウ、例えば、必要もしない
いろんな再生の手法があると思います。私どもが対象とする病院が、家賃の負担とかそういう面において経営が成り立たないようにならないように、それはきちっとやっていくということで、具体的な手法については、御指摘の点も含めてこれから私どもが個別の案件を取り組む際には知恵を絞ってまいりたいと考えております。
御指摘のとおり、私どもの現在政府系金融機関としての働きは、収支相償の下で行っております。そのために、地域や環境や技術、あるいは民間金融機関が取れないリスクを取って行っております。 ただ、民営化いたしますと収支相償というわけにはまいりません。収益を上げないとだれも株主にはなっていただけません。ただ、今私どもが持っている機能は、預金機能も為替機能も決済機能もありません。これからシステム投資を行い、多くの職員を採用して預金を受け入れる普通銀行にすぐになれといってもそれは困難であります。 そうしたハンディを背負いながらこれからのビジネスを展開していかなきゃならない、これは決して平たんな道でないということは先生の御指摘のとおりであると
先生御指摘のとおり、私どもはただいまは収支相償の原則で経営をいたしております。当然ＲＯＥなどは低くて済んできたわけです。ただ、これからは株式を売って株主さんに買ってもらわなきゃいけない、そういうときにＲＯＥが今のままではだれも株は買ってくれません。そういう意味で、大きくビジネスモデルを変えなきゃいけない。それは、先ほどお答えしたように、私どもの民営化はかつてのＮＴＴやＪＲと全く違います。全く新しいレールの上を走っていかざるを得ないところがございます。 ただ、そのときにも、私どもは自ら新しいビジネスモデルをつくるに当たっても、五十年来培ってきたノウハウ、ＤＮＡを大事にしていきたいと。それから、他の民間金融機関のまねをしてもこれは成
そういうモデルではないと思います。どこかのファンドを使って株を買い占めてもうけるとか、あるいは短期に出資をして短期に売り抜けて利ざやを稼ぐ、そういう業務というものではなしに、やはりもう少し長期的視点に立って、例えば私どもはインフラ関係に非常に強うございます。そうした日本のそういうインフラの整備のために、例えば都市再生ファンドをつくって、そこに、メザニンの部分は私どもが取りましょう、シニアな安全なところは銀行の皆さんが取ってくださいと、これは利幅が低いですよというようなことで、そういう仕組み金融を使いながら自分たちの能力を発揮していこうと、こう考えております。
私どもの銀行は、現在千三百五十七名の職員であります。メガバンクは六万人を超すところもございます。新入行員だけで私どもの銀行が二つぐらいでき上がる、そういう規模であります。ですから、規模でまともに当たっていっては、これはかないません。やはりこれからの金融機関の経営というのは質で勝負をしていかなきゃならない。そういう意味におきまして、私どもは幸い優秀な人材を抱えております。これらの者が十分能力を発揮できるようにするのが経営者としての仕事だと思います。まだまだこれからマインドも切り替えていかなきゃいけませんし、新しいビジネスの挑戦ということにおいては、私どもは今まで日本の金融機関の中でも、金融手法等、例えばＤＩＰファイナンスにしてもＰＰＰ
資金調達は私どもの民営化後の最大の問題であります。したがいまして、今、人材もそこに集中をさせて備えております。 先生御指摘のように、四十年債、このたび挑戦しました。三十年債も挑戦しました。日本でそういうところを出すのはほとんどありません。そういう意味におきまして、政府保証のないものでも私どもはそういう資金の調達方法についてチャレンジをしております。 それから、世界的に見ますと、資金の偏在が相当あります。海外に目を向け、私どもも外債等々も出しておりますが、資金的に非常にフィットする国もあります。 それから、日本の国内において民間金融機関から、今回法律改正をしていただきますが、借入れを可能にしていただきました。今までは、民間
先ほど申し上げましたように、今のままの状態で仮に調達金利が上がってくれば、やはり先生がおっしゃるようなことになろうかと思います。私どもは、今は収益を上げないで収支相償でやっておりますから当然こういう経営形態になっております。その中でも、私どもは一定の収益を上げておる、約一千億弱の収益を上げております。国庫納付もいたしております。 民間金融機関が、このたび住友信託が十三年ぶりに税金を納めましたが、私どもは、やはり不良債権の比率が少ないということで、一昨年も百六億円の国庫納付もいたしておりますが、しかし、おっしゃるように、前提条件が変わってまいりますと、これは大きくこのビジネスモデルをまた考えていかなければ今のままでは成り立たない。
私どもが持っております四つのＤＮＡ、長期性、中立性、信頼性、パブリックマインド、これは、先生おっしゃるように、収益を追求すると矛盾するんではないかということでありますが、私は決してそうではないと思います。私どものセールスポイントはそこにある。したがって、多くのお客様とネットワークを組み、職員の働く意欲をもって新しい金融手法にチャレンジをしていく、ここをやっぱり生かしていきたいと思っております。 私どもの職員に生き馬の目を抜くようなことをしろと言っても、それは無理であります。やはり自分の良さというものを生かしながらビジネスを展開していく、これは決して平たんな道ではないと思いますが、やはりこの辺のところは大事にしていかなきゃいかぬな
私どもの銀行の良さは、投融資一体、しかも長期的な視点に立ったものだということを再三申し上げております。そうした中で、やはりただ投資部門だけやっておればいいというわけではないと思います。やはり融資部門、これも大事であります。収益性が低くても、そこからいろんなお客様との信頼関係も生まれてくる。こういう意味で、私は職員には、融資部門は、これはお米だと、最低限ここで自分たちの飯を食えるようにしようと、その上に、畑で、投資部門で花を咲かせ、野菜を植えてやっていこうと、そういう表現をしてきております。 それから、先ほど来御指摘のある例えば鉄道の開かずの踏切の解消だとか高架事業だとか通勤地獄の解消事業、これは私ども今までずっとやってきておりま
私どもの株が立派に売れるようにするには、もちろんその経営責任は重いと思います。したがいまして、私どもが目指すビジネスモデルを成功させなければならない。一方、私どもの立場から申し上げますと、高ければだれに売ってもいいという、財政再建のためにはそれがいいということでは、私どもの職員の今の誇りと働く意欲を維持できるかという問題が片方であります。そういう意味で、私どもは、もうまないたのコイでありますが、政府において適正な売却をしていただかなければならないと思います。 それから、これまで私どもは、多額の政府の一兆二千億円の出資をいただいておりますが、過去、開発銀行以来七千億弱の国庫納付をいたしております。その上に、言わば法定準備金として七
先ほど来お答えをしておりますように、私どもはこの五十年間培ってきたノウハウあるいは審査能力、こういったものを駆使して収益を上げる、そういう企業に生まれ変わっていかなければならない。現在の収支相償で長期で低利でリスクを取っていく、こうしたビジネスモデルからやはり変えていかなきゃならない、その結果、株主の皆さんに満足をしていただく、そういうことだろうと思います。 ただ、その株主の皆さんが私どものビジネスモデルに理解を示してくれなければ、私がここで幾ら御答弁申し上げても、違った株主構成になってしまいますとこのビジネスモデルは崩壊してしまいます。そのときの経営者も、やはり株主の皆さんの御意見に沿って短期の利益を上げ、直近の収益だけを重視
私どもが民営化をいたしますと、今地域再生、環境、防災、それから技術、この三本柱でやっておりますが、先生御指摘のように大変収益性の低い分野であります。民間金融機関がほとんどおやりにならない、しかしだれかがやらなきゃいかぬ、そういう分野を私どもが受け持ってやっていたわけであります。 これから、私どもは民営化いたしますと、先ほど御指摘をいただきましたように株主の皆さんに株を買っていただかなきゃいけない。そのためには、例えばクロスボーダー取引なんかは自由化、私どもができるようになる。そういうところで収益を上げていくということ、これはもうもちろん、私どもの職員は新しい分野にチャレンジする、そういう能力は十分持ち合わせております。 ただ
私どもの銀行は、日本の抱える課題あるいは地域の抱える課題をどうやって解決していこうかということで今までいろんなものに挑戦してまいりました。 私どもの、今急なお尋ねでございますが、私は、これからの日本の社会というのは、やはり地球環境問題、ＣＯ２問題が非常に大きなウエートがあると思います。そのためには、原子力政策をどうするんだ、そのための資金をどうするんだということが一つあろうと思います。それからもう一つは、少子高齢化社会に対してどう対応していくんだろうか。国民の負担も限界があります。ただ、財政需要がどんどんどんどん増えていく、国も地方も財政難である状態がまだ続くんだろうと思いますね。そういう意味で、金融の果たす役割というのは非常に
緊急の事態とかいろんなことを考えてこういう規定が入っているんだろうと思いますが、現場を預かる人間といたしましては、人件費だとか、先ほど調査業務、こうしたものは私どもの収益をもって充てていく。その結果、今でも約一千億弱の収益、利益を上げているわけでございますが、やはり消費的支出については借入金によらないで、言わば赤字、借金というようなことにならないようにきちっとビジネスをやっていく。これは私ども現場を預かる人間として当然の責務であると思っております。
激変緩和というのは二つの意味があります。 私どもは、今までの資金調達手段は、財投借入れ、政府保証債、それから自ら調達する社債、こういう三つのものでございました。それが急に自ら預金を集めることはできません。ただ、民間の銀行からの借入れ等々の手段も講じていただきました。そういうものを私どもは使いながら努力をしていく、そういう意味における激変緩和と。 もう一つは、例えば小田急の高架事業がございます。二十年十月から、今日から継続事業でやっているものをお貸しすることはできませんと、お客様にそういうことを申し上げるわけにはならない。お客様の利益を守るためにもある程度のやはり、核燃料サイクルにしてもすぐにやめてしまうというわけにはまいりま
私どものビジネスモデルの中に中立性というのがございます。これはいろんな業務面で他の金融機関なり証券会社との協調、提携をやってまいりますが、資本関係において、どこか一定のメガバンクと組むとか、その系列下に入る、そういうことは現在考えておりません。これはもう将来絶対ないのかと言われますと、私はそのときまで、そのときの社長ではありませんから何とも申し上げようがないんですが、恐らく私どもが描いているのは、そうした形での特定の金融機関と合併するなり資本系列に入るということではなくて、私どもがこれからビジネスを展開していく上で、やはりグループ経営という形を取っていろんな機能を備えていかなきゃいかぬだろうと。傘下に、あるいは保険の機能を持たなきゃ
地方公共団体がこれから財政の立て直しをしていこうというときに、公営企業の在り方というのは大変大きな問題であろうと思います。私どもは、そうした際に、例えば水道事業とかガスの事業とか交通手段を持っておられるところが多いんでございますが、そういうものについて民営化をする、これはＰＰＰというヨーロッパで普及した手法でありますが、こういうＰＰＰの手法というのは、私どもは最先端を行っております。 そういう意味で、新機構と御協力をして新たな仕組みをつくる、そういうときには是非私どもも参加をして一緒にやってまいりたいと、こう考えております。
私どもが民営化をする際には、やはり過去の五十年培ってきたこの能力、ノウハウ、あるいは職員の志、そういったものを大切にする。同時に、たくさんのお客様との関係、大学との関係、地方公共団体とのいろんな関係を結んでおります。こういった資産も持ち合わしております。それをうまく利用しながら、投資と融資一体となった日本型投資銀行といいましょうか、他に例のない、恐らく世界でもまねのできるようなものはございません。 したがって、我々は新しいそういうビジネスモデルを構築をこれからしていくということでございます。
私が総裁に就任してまいりましてから、やはり日本の金融環境が大きく変わってまいりました。当時は、不良債権問題等々で民間金融機関も大変疲弊をしておりました。そうした中で、言わば従来型の銀行というものは、私どもがこの小さな世帯で同じようなことをして生きていけないということもよく分かりました。 そういう意味で、我々が今やっておりますのはどういうことかといいますと、言わば仕組み金融といいますか、私どもは年間約千件ぐらいです。国民公庫は五十万件ぐらい扱っております。そういうマニュアル化した金融ではなしに、一件ずつ問題解決のためにノウハウを提供し、やってまいりました。 こうした能力というのは、新しい世界、新金融手法を駆使した投融資一体とな
